这是在谈企业的"目的性是否明确"的问题。无论你是感觉到企业确实存在管理盲区，还是已经困难到不能运转，都需要想明白这个问题。管理层需要解决管理问题，业务部门需要解决业务流程问题，平台部门需要解决信息流转问题，这些都需要在软件需求前面理清。

须以管理需求为根本中的根本，以业务需求为导向，逐步沉淀消化到ERP软件需求层面。切记：一定要避免一上来就做得"大而全"！摊子铺得太大，收拾不了会捉襟见肘。

当管理需求确定后，下一步就该想该怎么做了。须了解企业所在行业特点，到各个部门调研，了解真实的业务流和业务数据的传递方式，有助于设计者捋清思路。本着销售——收款、采购——付款等业务环节的真实流程设计，将会事半功倍。

经过充分调研和业务流程重新整合后，请谨记：实际的业务流程和系统数据流程截然不同。真实的业务流程最终会通过某种方式转换成系统的某种语言——形式的转变。需要重点把握转换过程中真实流程到系统流程的困难点，倘若这个不提前预计，系统真正上线后，你会受到致命一击。

所谓重中之重，是业务流程。现行的业务流程体现了现有的管理水平和管理状况，甚至上升一步来说，是企业文化。真实的业务流程在一个运行了很长一段时间的公司来说，是一种长期习惯的养成，是企业赖以生存的沃土。

需要将现有业务流程了解得越细越好。在既不影响当前日常工作，又得绝大多数沿用和遵循现有流程的前提下，进行线下向线上的转换，这本身就是一个非常大的挑战。

系统上线过程中的人员配备、企业硬件环境、办公网络环境、员工电脑水平、内部培训等一系列问题，同样不能忽视。

大体上来说，如果系统成功运行是100%的话，那前期设计开发阶段的需求分析和提炼转换业务流程的过程就需要60%~70%；余下30%~40%中，30%~35%是上线辅导过程，最后的5%是后期系统维护。如果前期设计开发做得足够到位，后期的系统维护完全可以忽略不计。